Непрямая угроза
- 26 июня 2006 года 07:20
- Категория: Новости
- Комментарии: 0
Сражаясь за долю рынка с прямыми конкурентами, компании часто не замечают косвенных. Но они находятся в поле зрения клиента, выбор которого все реже укладывается в границы одной отрасли.
У пассажиров поездов Москва–Нижний Новгород недавно появился выбор. Они узнали, что за те же деньги путешествие доступно по воздуху. О выравнивании цен сообщала рекламная акция авиакомпании «Сибирь», которая не на шутку разгневала Горьковскую железную дорогу. Последовало обвинение в недостоверной рекламе. Однако убедить ФАС в том, что самолет не конкурент поезду, железнодорожникам, по словам руководителя пресс-службы «Сибири» Илья Новохатского, так и не удалось. Самый низкий тариф авиаперевозчика составлял 973 руб. И это действительно мало отличалось от 935 руб., которые пассажир платил за купе в поезде, следующем из столицы в Нижний.
Давление «неба» уже периодически ощущают на себе железнодорожники на северо-западном направлении. Возможно, это только начало. Рано или поздно в России появятся внутренние low-cost перевозчики, и тогда для РЖД могут настать по-настоящему тяжелые времена.
События в смежных, а подчас и малосвязанных отраслях оказывают взаимное влияние на бизнес их участников. В интервью СФ Леннарт Дальгрен, долгое время возглавлявший IKEA Russia, как-то признался, что соперничество с «Шатурой» его беспокоит куда меньше, чем автомобильный рынок и индустрия путешествий. «Реальная конкуренция – в борьбе за семейные бюджеты,– заметил он.– Наши покупатели – обычные семьи, которые не могут себе одновременно позволить покупку машины, турпутевки и кухни. Всегда приходится выбирать».
Борьба компаний за клиента, обремененного выбором в эпоху изобилия, выходит за отраслевые рамки. Все чаще речь идет о косвенной, или альтернативной, конкуренции.
Башня из слоновой кости
Увидеть лицо своего противника уже не так-то просто. Альтернативная конкуренция похожа на бой с тенью. Профессор Государственного университета управления Александр Зобов называет ее конкуренций из-за угла: «Для компаний, привыкших отслеживать прямых участников своего рынка, она почти всегда неожиданна, поэтому коварна и опасна».
Полезным, хотя и расплывчатым критерием остроты конкуренции американский экономист Майкл Адельман считал негодование неудачливых конкурентов. Но для альтернативного соперничества накал страстей – не показатель. Трудно заподозрить у хозяев пустого кафе ревность к многолюдному боулинг-залу или кинотеатру. «Изменения в цене, смена моделей, даже новая рекламная кампания могут вызвать невероятный отклик в рамках одной отрасли, однако для представителей альтернативного рынка этот демарш обычно остается незамеченным»,– делятся наблюдениями профессора бизнес-школы INSEAD Рене Моборн и Чан Ким в своей книге «Стратегия голубого океана».
Отраслевые ассоциации, журналы и обзоры, выставки и рейтинги – все это выстраивает непроницаемые стены вокруг рынков, рождая у их игроков ложное ощущение контроля над ситуацией. В любом случае компании обычно считают, что угрозы способны исходить изнутри и почти никогда – извне сферы их бизнеса.
Владельцев оптовых рынков, процветавших еще пять лет тому назад, смена торговых форматов застала врасплох. «Чем вызвано падение выручки арендаторов?» – искренне недоумевали они в том момент, когда их город брала в кольцо «Пятерочка» или другая сеть супермаркетов эконом-класса. Подобная реакция тем более удивительна, что с момента своего наступления ритейлеры открыто заявляли: их главный конкурент – не другие сетевые магазины, а дешевые оптовые рынки.
Точки соприкосновения
Альтернативная конкуренция расширяет кругозор управления. Внутривидовая – напротив, ведет к близорукости. Это объясняет, почему иные менеджеры всегда склонны видеть в негативной динамике спроса на свою продукцию «происки» коллег по цеху.
Директора хлебозаводов едва ли ломают голову над вопросом, кто является их конкурентом. Другие хлебозаводы, кто же еще? С переменным успехом они теснят друг друга в родном городе, однако ни один из комбинатов не показывает заметного роста продаж. В таком случае как объяснить 10-процентный спад регионального рынка за минувший год? Мини-пекарни и домашние хлебопечки не в счет: их доля была и остается ничтожной. Но если конкуренты – ни ближние, ни дальние – непричастны к переменам, тогда кто причастен?
«Этот загадочный объект – фитнес-залы,– поясняет руководитель консалтинговой компании „Контакт-эксперт” Григорий Трусов.– Они виновны в большей половине финансовых потерь, наряду с диетологами, неустанно твердящими о вреде мучных изделий. Вот кто самые опасные конкуренты хлебозаводов». Если сообща не укреплять доверие к товару – путем рекламы хлеба как здорового продукта и расширения линейки диетических сортов, можно быть уверенным, что потребление будет сокращаться и дальше, полагает Трусов. «Бороться нужно не против конкурентов, а за потребителя»,– резюмирует он.
Впрочем, альтернативных конкурентов не всегда следует искать на других рынках. Например, в ходе исследования, которое пару лет назад агентство IQ marketing проводило для сети Sbarro, обнаружилась косвенная по отношению к ней конкуренция со стороны других ресторанов значительно более высокого класса. При том, что целевые аудитории этих заведений очевидным образом не пересекаются, есть время, когда их представители часто оказываются за соседними столиками. И это время – обед. «Рестораны, счет за ужин в которых редко опускается ниже $50–100, бизнес-ланч предлагают по 150–200 руб.,– говорит менеджер по работе с клиентами IQ marketing Николай Степанов. – Так что примерно с 13 до 16 часов выбор клиентов Sbarro существенно увеличивается». Идентифицировав «обеденных» конкурентов, сеть смогла лучше понять ситуацию с распределением клиентского потока и точнее планировать работу.
Потехе – час
Где провести пару часов в свое удовольствие? У каждого есть множество вариантов ответа на этой вопрос: в том же ресторане, кино, галерее, косметическом салоне. «Потребитель взвешивает, порой неосознанно, все имеющиеся альтернативы. Но по разным причинам продавцы товаров и услуг отказываются вникать в этот интуитивно-мыслительный процесс»,– считают Моборн и Ким.
Конечно, можно стремиться к тому, чтобы деньги текли в общий карман – что бы ни решил потребитель. Так, волгоградская фирма «Инвесткинопроект» отказалась от услуг ресторанных сетей – неизменных соседей кинозалов и прилегающих к ним зон отдыха. Не желая отдавать доход профессиональным операторам, «Инвесткинопроект» недавно сама начала открывать фуд-корты и размещать там собственные заведения общепита. Но это – довольно спорный метод решения проблемы.
Влияние альтернативных конкурентов на бизнес можно нейтрализовать и по-другому – следуя за ходом мысли клиента. «Что потребитель думает о ценах и с чем он их сравнивает?» – спрашивают себя производители компьютерных игр. Здесь снова выстраивается длинный перечень альтернатив – кино, покупка DVD, книги или подключение к платному телеканалу. Усредненную стоимость одного часа этих разных развлечений поставщики продукции для геймеров закладывают в формулу ценообразования.
Например, час, проведенный за компьютерной игрой Quake IV, можно оценить в $1 – исходя из того, что коробка с игрой стоит $50 при продолжительности игрового времени 50 часов. За билет в кинотеатр посетитель заплатит примерно $5. Таким образом, цена киносеанса (два—два с половиной часа) обходится значительно дороже аналогичного времени, которое клиент мог бы посвятить компьютерной игре, хотя плата за диск ($50) в десять раз превышает стоимость билета в кинотеатр. Логично, что в Европе и США издатели игр акцентируют внимание потребителя на количестве часов игрового времени, помещая эту информацию на видном месте упаковки. Это помогает убедить покупателя игры, что в сравнении с другими развлечениями он не переплачивает. Правда, в России в подобных трюках пока нет большой необходимости: игровое время здесь гораздо дешевле.
Параллельные миры
Учет имеющихся у клиента альтернатив дает повод задуматься о новых продуктах. Что может предложить компания на чужой территории, не размывая ключевой компетенции?
Взять, к примеру, услуги игроков финансового рынка, в частности паевых фондов. Альтернативой им выступает сектор частных инвестиций – в первую очередь в недвижимость. Владелец крупной суммы свободных денег оказывается перед выбором, как ими распорядиться: направить на покупку квартиры или дома (с целью последующей перепродажи) или передать профессиональной управляющей компании. Управляющие могут потратить силы, чтобы доказать такому человеку предпочтительность вложений в ценные бумаги. Но могут поступить мудрее: создать специализированный фонд недвижимости и заместить им соблазны высокодоходного, но пока еще дикого рынка прямых вложений. «Важно дать клиенту возможность получать доходность и от ценных бумаг, и от недвижимости, но проводя капитал через единое горлышко управляющей компании»,– говорит Вячеслав Давиденко, из УК Renaissance Capital Asset Management, планирующей этим летом запустить собственный ЗПИФ недвижимости. Аналогичными фондами уже обзавелись многие другие управляющие.
Примеры расширения ассортимента в ответ на косвенную конкуренцию можно найти и на более прозаичных рынках. Так, в весенне-летний сезон производители мороженого уже давно конкурируют не столько друг с другом, сколько с предложением прохладительных напитков. Это обстоятельство в свое время привело к появлению фруктового льда, или замороженного сока. Производство этого продукта, утоляющего жажду, освоили «Метелица», «Русский холод» и другие хладокомбинаты. «Мы оцениваем запуск этого вида продукции как однозначный успех. Продажи увеличиваются каждый день»,– отмечает Сергей Троценко, директор по маркетингу «Русского холода», выпускающей фруктовый лед под маркой «Фруктайм».
Сквозные технологии
Публично обсуждая действия прямых конкурентов, менеджерам, как правило, тяжело удержаться от трюизмов вроде «Они держат нас в тонусе». Говоря о косвенных, фразу можно переформулировать: «Они заставляют видеть тренды за пределами индустрии». Так, распределение новых технологий никогда не происходит равномерно по всем секторам экономики. Активное участие в альтернативной конкуренции повышает шансы, что эти технологии не пройдут мимо компании и своевременно будут взяты ей на вооружение.
Encyclopеdia Britannica – признанный лидер международного рынка информационно-справочной литературы. Однако где уверенность, что дела этого издательства обстояли бы столь же блестяще, проспи она 12 лет назад наступление интернета и не создай собственного сайта? В отличие от британских, российские издатели печатных энциклопедий не торопятся в Сеть. Они следуют дорогой Гутенберга, никуда не сворачивая,– улучшают полиграфию и иллюстративный ряд своих изданий. «Возможно, между нами и онлайн-поисковиками и вправду есть косвенная конкуренция, но наши аудитории различны. К тому же в интернете слишком много мусора»,– отмечает Григорий Кожевников, генеральный директор издательства «Терра», выпускающего свою Большую энциклопедию в 62 томах стоимостью свыше 60 тыс. руб. за комплект.
Между тем справочные ресурсы интернета практически неисчерпаемы. Поисковые системы отвечают на запрос расширенным выбором сведений и источников. За считанные секунды человек получает доступ к целевой информации, превосходящей содержание самой большой статьи универсальной энциклопедии. При этом ресурсы издательств типа «Рубрикон» – владельца прав на Большую советскую энциклопедию и кипу словарей, партнера «Яндекса» – уже доступны 25 млн пользователям Рунета. Это больше суммарных тиражей всех энциклопедий, словарей и справочников, изданных в России за последние годы. И все же внимание «Терры» сегодня приковано к прямым конкурентам – Большой российской энциклопедии и ряду других. «У нас есть планы создать веб-сайт с возможностью поиска, но не раньше чем через два-три года»,– говорит Кожевников.
Легкомысленное отношение издателей к онлайн-конкуренции со временем грозит сузить круг их потребителей до статистической погрешности, считает Антон Носик, экс-президент «Рамблер интернет холдинг» и создатель нескольких известных интернет-ресурсов. «В конце концов, бизнес может свестись к торговле многотомными энциклопедиями как предметами домашнего декора»,– рассуждает эксперт. Но и в этом случае издателям не суждено избавиться от косвенной конкуренции. Альтернативой книгам могут стать эффектные обои.
За кого воюют косвенные конкуренты
Авиакомпании
Железные дороги
Конкурируют на коротких маршрутах за клиента со средним доходом
Профессиональные управляющие
Сектор «квартирных» инвестиций
Конкурируют за клиента со свободным капиталом, с которого он намерен получать доход
Производители компьютерных игр
Поставщики других развлечений
Конкурируют за время клиента, которое он готов потратить на удовольствия
Производители мороженого
Производители прохладительных напитков
Конкурируют за клиента, страдающего от жары
Энциклопедии и справочная литература
Системы интернет-поиска
Конкурируют за клиента, потребляющего справочную информацию
Магазины-дискаунтеры
Оптовые рынки
Конкурируют за клиента, для которого главным критерием покупки продуктов питания является низкая цена
Рестораны быстрого обслуживания
Рестораны дорогого сегмента
Конкурируют в обеденные часы за клиента со средним доходом
«Нет никакой гарантии, что завтра не появится конкурент, которого вы не ждали»
Евгений Уткин, генеральный директор ОАО «Ситроникс»
– Сегодня никто не может быть уверен, что обладает долгосрочным конкурентным преимуществом. Поведение покупателей быстро меняется под воздействием десятков внешних факторов – от моды до налогового регулирования. Ни большая доля рынка, ни отлаженные дистрибуторские каналы не гарантируют, что завтра рядом с вами не появится конкурент, которого вы не ждали. Раньше вершиной авторитета была энциклопедия Britannica, которую готовили избранные редакторы. А сегодня люди все чаще ищут информацию в онлайн-энциклопедии Wikipedia, которую составляют сами читатели.
Инновации и технологии создают новые возможности для игроков из смежных сегментов рынка. Их долгое время не воспринимают как конкурентов, а когда наконец увидят, то уже поздно: технологии запатентованы, инвестиции получены, инфраструктура выстроена. Яркий пример – французская компания по водоснабжению Vivendi, которая путем поглощений превратилась в третью по величине в мире медиакорпорацию Vivendi Universal. Компания стала стремительно расти, и сегодня в эту империю входят одна из крупнейших музыкальных компаний, европейский оператор платного телевидения, производитель мультимедийных игр и т. д.
Обладая значительными финансовыми ресурсами и используя механизмы слияния и поглощения, компании могут закладывать резкие виражи и внедряться в отрасли, где начинается бурный рост. Развитие беспроводных технологий и конвергенция видов связи приводит к конкуренции между операторами мобильной и фиксированной связи, интернет-провайдерами и операторами кабельного телевидения. Стандарт GSM развивают связисты, а за технологией WiMax могут стоять компьютерщики. Традиционно кабельное и спутниковое ТВ развивали телевизионщики, а сегодня картинка хорошо транслируется с помощью интернета. Кто победит и останется на рынке: связисты, компьютерщики или телевизионщики?
Еще пример: количество операторов мобильной связи долгое время ограничивалось частотным ресурсом, но технические возможности создавать «виртуальных» операторов в имеющихся сетях эти ограничения сняли. В результате в Европе появилось множество нишевых операторов: для молодежи, домохозяек, национальных групп. Нужно быть в курсе перспективных технологий, которые открывают неожиданные возможности перед бизнесом.
Евгений Карасюк
