Интервью: Питер Брабек, гендиректор Nestle
- 5 декабря 2005 года 08:03
- Категория: Новости
- Комментарии: 0
Когда 25-летний австриец Питер Брабек узнал, что фирма Findus, в которой он работал менеджером по продаже мороженого, принадлежит глобальной швейцарской компании Nestle, он понял: это его шанс. “Возможности карьеры в Австрии зависели исключительно от вашего статуса в политической партии, потому что 75% ВВП страны производили госкомпании”, — вспоминал позднее Брабек, ныне гендиректор и председатель совета директоров Nestle.
В 1970 г. он с удовольствием принял предложение Nestle переехать в офис компании в Чили. Брабек увлекался альпинизмом и воспринимал поездку как возможность покорить Анды. Однако в Чили ему сразу удалось проявить недюжинные качества переговорщика, избавив активы швейцарской компании от угрозы национализации правительством Альенде. Проведя в Латинской Америке в общей сложности 18 лет, Брабек, по его собственному признанию, научился “управлять делами в обстановке кризиса”. Другим важным уроком стало понимание важности долгосрочных интересов. “Мы могли уйти из Чили, руководствуясь соображениями краткосрочной выгоды, но мы остались, и наша деятельность в итоге оказалась очень успешной”, — говорил Брабек в одном из интервью.
Принципы, исповедуемые Брабеком, получили очень высокую оценку у инвесторов — за те девять лет, что он руководит Nestle, рыночная капитализация компании увеличилась с $30 млрд до $200 млрд. При этом Брабек не боится принимать решения вопреки мнению миноритариев или аналитиков, если уверен в своей правоте. “Если бы я управлял компанией, опираясь на мнение финансовых аналитиков, она бы уже обанкротилась”, — заявил однажды глава Nestle.
Доля России в глобальном бизнесе компании пока невелика, но ее рынок наряду с китайским Брабек считает наиболее перспективным для Nestle. О том, как Nestle собирается покорять Россию, Питер Брабек рассказал в интервью “Ведомостям”.
— Как вы оцениваете результаты работы Nestle в России?
— За 10 лет компания успешно закрепила свои позиции на российском рынке, вышла на первые позиции на рынке продуктов питания. Наше присутствие в России прошло несколько стадий. В 1995 г. мы открыли офис, который позволял нам осуществлять импорт нашей продукции, затем мы начали расширять свое присутствие и открывать фабрики. К сегодняшнему дню мы присутствуем на всей территории страны, у нас есть 12 фабрик в России, что обеспечивает нам широкое покрытие российского рынка, очень прочное присутствие и является крепким фундаментом для дальнейшего развития Nestle в России.
— Как выглядят результаты работы российского подразделения в сравнении с достижениями на аналогичных рынках?
— Nestle традиционно проходит через десятилетний период первоначальных инвестиций в новый рынок. Это время требуется, чтобы закрепить свое присутствие. В это время мы концентрируемся на нескольких наших приоритетных категориях, их круг обширен — это и мороженое, и кофе, и детское питание. В России, как и на других рынках, потребовалось 10 лет начальных инвестиций — они составили в общей сложности 1,2 млрд швейцарских франков, а если учитывать бутилированную воду — 1,4 млрд франков. Это отличный базис, который позволит нам развиваться дальше.
— Какие сегменты приносят вам в России наибольшую прибыль?
— Есть пять колонн, на которых держится здание Nestle, пять приоритетов. Это кофе, кондитерские изделия, мороженое, кулинарные продукты и продукты для предприятий общественного питания. В России все эти сегменты успешны и приносят прибыль. Я думаю, что по прибыльности первое место занимает кофе Nescafe, он снискал большую популярность, и именно с этим продуктом мы занимаем самую большую долю рынка.
— Бывший глава российского офиса Nestle Ханс Гюльденберг говорил, что стратегия компании заключается в покупке существующих предприятий. Но недавно Nestle построила с нуля фабрику в Краснодарском крае. Стратегия поменялась?
— Нет. Наш главный приоритет всегда рост компании за счет внутренних ресурсов, т. е. органический рост компании, расширение продаж за счет умелого маркетинга и развития производства. Приобретение уже существующих предприятий — один из вариантов нашей работы. Обычно мы рассматриваем его, если требуется ускорить развитие бизнеса или завоевать новый рынок. Поглощение — всегда лишь один из вариантов. Мы используем оба подхода: и поглощение, и создание новых предприятий.
— Значит ли это, что можно ожидать строительства новых фабрик Nestle в России?
— Наша задача сейчас — полностью использовать те мощности, которые у нас уже есть. Если мы поймем, что мощностей недостаточно, мы, безусловно, рассмотрим вариант строительства новых фабрик.
— А почему открытие фабрики по производству кофе в Тимашевске состоялось не летом, как планировалось, а лишь в ноябре?
— Это было вызвано организационными причинами и сроками поставок оборудования. Но мы все-таки закончили строительство этой фабрики в рекордные сроки — 18 месяцев. Я, безусловно, очень доволен этим.
— Чем же вызвана отставка Гюльденберга?
— Мы все становимся старше. У нас в компании есть определенные стандарты: по достижении некоего возраста люди могут выйти на пенсию. Если у человека очень высокий статус в компании, он может сделать это несколько раньше. Это совершенно нормальная практика.
— Верно ли, что руководство Nestle было не слишком довольно темпами развития компании в России?
— Существуют разные стадии развития любой компании, и Nestle в частности. Гюльденберг сделал то, чего от него ждали: он заложил основу, прочный фундамент нашей деятельности. Теперь настало новое время — время ускорять деятельность, увеличивать темпы развития и повышать эффективность. Теперь во главе компании стоит представитель нового поколения [Бернар Менье], который, я думаю, сможет обеспечить более динамичное развитие, что сейчас нам и требуется.
— Покупка российских кондитерских компаний, например “Коркунова” или “Объединенных кондитеров”, не придаст динамизма развитию?
— У нас уже есть очень хорошие кондитерские активы — фабрики в Самаре, Перми и Барнауле, которые пока работают не на полную мощность. Наша первая задача — обеспечить их полную загрузку. На это, я думаю, уйдет несколько лет. После того как мы этого достигнем, мы рассмотрим варианты приобретения предприятий или строительства фабрик с нуля. Проблема состоит еще и в том, что в настоящий момент рост объемов потребления кондитерских изделий в России несколько замедлился: если раньше он выражался двузначными цифрами в год, то сейчас — меньше 10%.
— Не рассматриваете ли вы возможность покупки компаний ради их брэндов?
— У нас уже есть брэнд “Россия”, соответствующий названию страны. Это тот шоколад, к которому привыкли российские потребители. Ассортимент этой линейки, я думаю, может полностью покрыть спрос на эту продукцию. А для тех, кто предпочитает шоколад более “западного” вкуса — более молочный, у нас есть Nestle. Оба этих брэнда очень мощны.
— Действительно ли компания рассматривает возможность вывода на российский рынок одного из ваших международных брэндов — питьевой воды Aquarelle и Pure Life?
— Не так давно Pure Life уже появилась на российском рынке. Нет ничего странного в нашем желании развивать не только местный брэнд “Святой источник”, в котором мы сохраняем заинтересованность, но и международно признанный Pure Life. Я не исключаю, что в ближайшем будущем на российском рынке появится бутилированная вода Pure Life в розничной сети. Этот брэнд уже присутствует в сегменте доставки воды в офисы.
— Недавно компания объявила, что планирует сократить число дистрибуторов в России. Вы не опасаетесь спада продаж?
— Я считаю, что сокращение числа дистрибуторов, наоборот, поможет расширить нам присутствие на рынке и увеличит покрытие территории России нашей сетью. За счет сокращения числа дистрибуторов мы сможем сконцентрироваться на более тщательной работе в тех сегментах и регионах, которые сейчас приносят меньше прибыли.
— Весной у вас был серьезный конфликт с миноритариями Nestle. Вы даже заявили, что покинете компанию, если акционеры не позволят вам совмещать посты председателя совета директоров и гендиректора. Почему это было так важно?
— Это не было решение, на котором настаивал я. Это скорее была просьба совета директоров нашей компании. Nestle находится в середине процесса трансформации из агропромышленной компании в компанию, которая уделяет большое внимание научно-исследовательской работе. Поэтому совет директоров счел уместным, чтобы в течение некоторого периода времени я занимал оба руководящих поста. Если бы эти посты остались разделенными, возможно, появились бы разные мнения по важным вопросам, что могло бы негативно сказаться на развитии. Мне пришлось отказаться от участия в некоторых комитетах и от участия в совете директоров банка Credit Swiss и компании Roche.
— Про Россию часто говорят, что в экономическом и политическом развитии мы идем по пути латиноамериканских стран, в частности Венесуэлы. Вы несколько лет возглавляли венесуэльское подразделение Nestle. Действительно ли между нами есть что-то общее?
— (Смеется.) Я бы не стал сравнивать Венесуэлу и Россию. У вас совершенно разные политические и экономические системы, я особого сходства не вижу. Пожалуй, единственное, в чем эти две страны похожи, — самые прекрасные женщины в мире.
