Стратегия — мать успеха
- 16 ноября 2005 года 08:01
- Категория: Новости
- Комментарии: 0
И тут, как встарь, приходится решать: бытие определяет сознание или наоборот? Стратегия работы с персоналом должна подстраиваться под требования бизнеса или бизнес — это и есть стратегия работы с людьми, будь то персонал, клиенты или поставщики? Поразмышлять об этом можно было на прошедшем форуме «Правильный бизнес: высшее руководство о кадровом менеджменте». Мероприятие было организовано проектом HRM компании Begin Group в рамках 10-й международной выставки «Кадровый менеджмент». Четыре докладчика — руководители очень разных по духу и стилю компаний, продемонстрировали четыре совершенно разных подхода к управлению персоналом: западнический, предпринимательский, творческий и технократический.
Западники и советские
В нашей стране привыкли говорить о проблемах управления (государством или бизнесом) в терминах движения от плохого к лучшему. Плохим неизменно предстает прошлый отечественный опыт, а лучшим — западный, утверждающий себя в нашей стране последние два десятилетия. C этих позиций на форуме выступал западный менеджер Уильям Дж. О’Рурк, президент российского отделения мирового алюминиевого гиганта Alcoa. Советский управленец, по мнению Уильяма О’Рурка,— человек, закрытый от персонала и от коллег, настроенный карать и к тому же сексист. Он боится проблем, а не ищет возможностей, распределяет ресурсы в пользу руководителей, то есть себя и своего начальства. Западный менеджер, напротив, открыт, сравнительно мягок, предпочитает предлагать, а не приказывать.
В целом доклад производил впечатление рассказа о том, с какими трудностями в работе с российскими коллегами сталкиваются западные менеджеры, такие как Уильям О’Рурк.
В этой борьбе со средой формулируется простая, но эффективная стратегия управления: хорошие и талантливые люди есть везде. Им нужно объяснить правила игры и ожидания, поощрять за хорошую работу, уважать их и заботиться о них. Тогда все будет хорошо — как на Западе.
Стратегия притягивания компаний к западному стандарту кажется одной из самых распространенных в России.
В частности, западные технологии работы с кадрами активно осваиваются нашими компаниями как напрямую, так и через «агентов» прозападных изменений — менеджеров, получивших образование по программам MBA. Оправданность этого подхода, как и квалификация менеджеров с западными дипломами, часто ставится под сомнение. Но какой содержательный ответ есть у российских компаний?
«Буратины» и «реальные»
Вряд ли нужно объяснять, что такое компания «Евросеть»: желтые офисы есть почти у каждой станции метро, и новые появляются едва ли не каждый день в разных городах. Каким образом компания с шокирующими рекламными слоганами добилась успеха? Какую, в частности, стратегию управления персоналом там избрали? Элдар Разроев сформулировал ее кратко: в «Евросети» работают «реальные» люди, а не «буратины».
Деревянные сотрудники деревянно улыбаются и разговаривают, работу делают «от сих до сих», инициативы не проявляют, перед проблемами опускают руки. «Реальные» люди, напротив, предприимчивы, работают на пределе, выполняют и перевыполняют план. Сейчас количественное соотношение в компании складывается в пользу «реальных» сотрудников, но добиваются этого жесткой селекцией: при первых признаках одеревенения сотрудника выставляют за дверь. В «Евросети», подчеркивал Элдар Разроев, нет места сантиментам — «мы живем по законам военного времени».
На войне как на войне, но высшие эшелоны «Евросети» в последнее время хотят развивать более теплые отношения в коллективах. Разбросанная по российским просторам компания с трудом поддерживает единое качество обслуживания. Здесь, с точки зрения руководства «Евросети», поможет серьезная идеологическая настройка сотрудников и крепкие связи между ними.
Однако вот вопрос: возникнут ли эти связи в условиях жесткого начальственного прессинга?
Таланты и посредственности
На первый взгляд в аудиторскоконсалтинговой группе «Финэкспертиза» придерживаются противоположных взглядов на управление персоналом. Консалтинговые услуги требуют индивидуального подхода не только к клиенту, но и к сотруднику. Управление в консалтинге, говорит Елена Трубникова, генеральный директор ООО «Финэкспертиза», больше похоже на режиссуру, а работа с персоналом — на работу с актерами. Задача руководителя — дать возможность талантам сотрудника раскрыться, потому что рост в консалтинге — это не столько карьерный или финансовый рост, сколько увеличение масштабов задач. Соответственно с этим и мотивация в консалтинге не денежная, не иерархическая, а мотивация «вызовом». Тем не менее, замечает Елена Трубникова, даже творческому коллективу для работы нужна система, иерархия. Более жесткие структурные требования предъявляются в тех направлениях деятельности, где консалтинг связан с технологиями,— ИТ, бухгалтерия. Как и в «Евросети», в «Финэкспертизе» действует собственная понятийная система, отделяющая желаемых сотрудников от нежелательных. Но противопоставляются не предприимчивые — пассивным, а талантливые — «серым». «Нельзя давать в компании заводиться посредственности» — вот лозунг «Финэкспертизы». Легко заметить, что подходы к управлению персоналом в этих двух компаниях в главном сходятся: идеальный рядовой сотрудник подозрительно похож на ее основателей.
Это явление в управлении человеческими ресурсами хорошо известно: добившись успеха благодаря талантам основателей, компании считают, что эти комбинации талантов — залог успеха на любом рабочем месте. Такая стратегия актуальна не только для больших компаний — гораздо чаще ее можно встретить в малом бизнесе.
Там, где ресурсов для HR-технологий недостаточно, вопросы кадровой стратегии отданы на откуп руководителям и владельцам. Они же в пылу борьбы с конкурентами и чиновничеством вынуждены решать проблемы управления персоналом, ориентируясь на свой жизненный опыт и свое субъективное представление о людях.
Задачи и решения
Достоинства технократического подхода были освещены в докладе Сергея Ларина, генерального директора компании «БорисХоф». Эта компания, являющаяся частью компании Musa Motors, была создана для того, чтобы быть авторизированным дилером BMW. Перед руководством стояла трудновыполнимая цель — создать соответствующий западным стандартам салон, готовый к работе с потребителями в классе премиум. Для кадровой политики это означало: высококлассные специалисты должны начать работать в компании с первых дней, до появления на пороге салона первых клиентов. При этом руководство не могло себе позволить платить высокую зарплату до получения прибыли.
Вот почему Сергей Ларин и его коллеги сделали ставку на амбициозных и молодых сотрудников, которых больше привлекали бы не стабильность и оплата, а карьерные возможности и обучение. В компании была введена «мягкая» управленческая структура, гарантировавшая участие сотрудников в управлении, были предоставлены широкие возможности для повышения квалификации, средние управленческие позиции были оставлены свободными, что обещало быстрый рост для самых талантливых. Все это пробуждало энтузиазм даже на фоне сравнительно низкой в начале работы оплаты труда. За три года благодаря такому подходу компания «БорисХоф» сумела сделать прорыв и оказалась в тройке лидеров в своем сегменте.
Это как будто доказывает, что технократический подход гарантирует достижение определенных целей — при том условии, что эти цели достижимы и курс к ним проложен правильно. Однако он может лишить бизнес черт индивидуальности, важных не только для владельцев и сотрудников, но в последнее время и для клиентов. Впрочем, есть мнение, что бизнес в большей степени искусство, чем наука.
В таком случае непременное требование технократов— ставить заведомо реализуемые цели — может серьезно ограничить творческие возможности компаний.
АЛЕКСАНДР ОСТРОГОРСКИЙ
