Легенды и мифы корпораций
- 2 ноября 2005 года 05:00
- Категория: Новости
- Комментарии: 0
Фото: ЮРИЙ МАРТЬЯНОВ, "Ъ" |
Корпоративная культура формируется в любой мало-мальски устойчивой компании. Мифы и ритуалы, рождающиеся внутри корпорации, иногда помогают руководителям лучше управлять, а подчиненным -- работать с оптимизмом. Но если культурные ориентиры ошибочны, это может плохо отразиться на бизнесе.
Система ценностей системы
Корпоративная культура существует в каждой компании. Как правило, складывается она стихийно. Было бы ошибочно полагать, что основу ее составляют распорядок рабочего дня и dress-code. Корпоративная культура пронизывает всю деятельность компании и проявляется в разных формах: это могут быть исторически сложившиеся традиции и ритуалы, отношения в коллективе, внутрикорпоративные мероприятия или переговоры с партнерами и даже особый стиль корпоративных подарков.
Считается, что корпоративную культуру невозможно внедрить, она формируется годами. Искусственное же внедрение корпоративной культуры часто вызывает не только смех, но и негативную реакцию сотрудников. Однако попытки компаний создать пирамиду ценностей и расписать на бумаге свою миссию все же небесполезны. По словам Марка Розина, генерального директора компании "Экопси Консалтинг", "если под корпоративной культурой понимаются некие общие ценности и то, как они проявляются в поведении сотрудников, то я не уверен, что их нужно формализовывать. Но сами ценности и миссию бывает полезно сформулировать. Главную позитивную роль здесь играет не наличие в компании подобного документа, а сам процесс его обсуждения". Да и изложенная на бумаге политика компании -- документ, несомненно, полезный для новых сотрудников.
В любой организации корпоративная культура начинается с руководителя и меняется с ростом компании. Существует несколько классификаций корпоративных культур, все они напрямую связаны со стилем руководства, принятым в компании. Например, по теории Бэка-Коуэна, различаются шесть видов культур: принадлежности, силы, правил, успеха, согласия и синтеза. Культура принадлежности свойственна компаниям на начальном этапе развития, когда сотрудников мало и главное -- это быть вместе и помогать друг другу, что типично для семейного бизнеса, предпринимательской деятельности. Культура силы -- следующий этап развития, здесь важнее принадлежать к миру сильных и выигрывать в соперничестве. Этап, когда у компании возникает потребность в работе по правилам и необходимость в накоплении базы знаний, характеризуется как культура порядка. Культура успеха характерна для активно развивающихся компаний, ставящих на результативность. В этот период развития особенно ценятся выраженная индивидуальность и талант. В культуре согласия ценятся разные точки зрения, а совместное решение становится результатом дискуссий. В культуре синтеза сочетаются индивидуальное авторство и признание заслуг команды.
Марк Розин: По мере роста бизнеса компания должна пройти последовательно все этапы развития. Руководство компании может осознавать, к чему следует стремиться, и предпринимать по этому поводу определенные усилия. Но совсем необязательно стремиться к культуре синтеза как к идеалу корпоративной культуры: компаний такого типа совсем немного. Важно понимать, что существуют разные виды бизнеса, каждому свойственна своя культура. Культура синтеза хороша для научной организации, где много изобретений и много творчества. А для завода, который не занимается продвижением своей продукции, важны дисциплина производства и качество. Там нет необходимости создавать и продвигать предпринимательские идеи и раскручивать свой продукт, значит, оптимальной будет культура порядка. Если рассматривать российские компании, то у нас можно встретить две основные культуры: принадлежности и силы, иногда порядка. Культура успеха больше свойственна американским компаниям, а культура согласия характерна для западноевропейских, где считается исключительно важным слышать каждого человека. Часто российские компании пытаются замаскировать культуру силы под культуру успеха и миновать сложный этап построения культуры правил. В свою очередь, западные компании, которые сегодня активно появляются в России, стремятся принести сюда модель, существующую в западном офисе, в результате чего нередко возникает симбиоз -- смешение разных культур.
В качестве примера столкновения западной культуры и российской смекалки можно привести такую историю. Татьяна Мужицкая, тренер консалтинговой группы СЭТ: Два года назад крупная западная компания по продаже верхней одежды открыла в России свое представительство. Перед российским руководством стояла задача -- мотивировать сейлзов для повышения общего объема продаж. Со стороны западных коллег поступило предложение -- делать регулярные рассылки по внутренней почте, но российское руководство столкнулось с отсутствием интереса сотрудников к таким рассылкам. В итоге креативное решение было найдено: самым видным местом оказался туалет, графики разместили прямо на дверях кабинок.
Эльвира Осипова, директор по персоналу ОСАО "Ингосстрах": Я пришла в компанию в 2003 году, уже после того, как здесь поменялись собственники. Компания по своей структуре и устоявшимся корпоративным принципам тогда напоминала союзное министерство. По мнению новых владельцев, компании не хватало динамики, решения принимались довольно долго. Перед нами стояла задача сформировать более динамичную культуру, довести до сотрудников и реализовать. Осенью того же года был проведен пилотный проект по аттестации персонала. Мы запускали одну кадровую процедуру за другой, основали корпоративный университет. Отказались от эпизодических и бессистемных тренингов, основным занятием которых было обучение иностранным языкам. Больше внимания стали уделять подготовке и переподготовке персонала. Развитие направления по работе с физическими лицами потребовало от нас большего внимания к клиентам. Для многих сотрудников и руководителей подразделений приоритеты стали очевидны. Сейчас в бланке, который сотрудник заполняет при аттестации, одна из основных оценок эффективности его работы -- это оценка готовности к переменам. В том числе и к изменению корпоративной культуры компании.
Признаки бескультурья культуры
Бывает, что в компании сформулирована миссия, принят кодекс корпоративного поведения, прописаны ценности, а люди чувствуют себя некомфортно или ведут себя не так, как хотелось бы руководству. Например, не воспринимают изменения, которые руководству кажутся необходимыми и позитивными, или даже саботируют приказы начальства. И между тем, что заявляет о себе компания в лозунгах, и тем, как на самом деле обстоят дела внутри организации, образуется пропасть. Например, сеть магазинов "Спортмастер" решила в ходе опроса выяснить, как сотрудники характеризуют компанию, которую нужно было описать как человека. Топ-менеджеры охарактеризовали фирму как "агрессивную и напористую", а рядовые сотрудники сообщили, что это "молодой, энергичный и спортивный" человек.
Неудовлетворенность работой, внутренняя неразбериха и склоки в коллективе моментально отражаются на работе и имидже компании. Она становится неуправляемой, что, разумеется, тотчас сказывается на бизнес-показателях. Растет текучесть кадров. Увольняющиеся недовольные сотрудники разносят повсюду дурную славу о бывшем работодателе.
В некоторых ситуациях слабость существующей корпоративной культуры или ее несоответствие данному этапу развития компании становится особенно заметной. Например, при слиянии и поглощении компаний, смене руководства и внедрении изменений (например, при смене офиса или введении новых форм оплаты труда). Консалтинговые компании считают, что негативные последствия любых изменений в компании можно предотвратить, если следить за самочувствием сотрудников, проводить своевременные опросы, изучать их мнения.
В результате поглощения телекоммуникационного оператора "Комбеллга" "Голден Телекомом" планировалось сокращение штата. Консультантов попросили разработать план, в соответствии с которым все увольнения прошли бы гладко и не вызвали озлобления у бывших сотрудников. План не был принят к исполнению, так как для его выполнения требовались крупные денежные выплаты. А в ноябре прошлого года трое бывших топ-менеджеров "Комбеллги" подали иск к своим работодателям. Каждый из потерпевших вспомнил, что ему недоплатили выходное пособие в несколько десятков тысяч долларов. А по условиям трудового договора компенсация должна была быть выплачена в случае увольнения сотрудника независимо от основания. Разбирательство так ничем и не закончилось, но стоит ли говорить, что шумихи наверняка удалось бы избежать, будь советы консультантов приняты.
Еще один пример: компания, которая занимается оптовыми продажами, решила переехать из офиса в центре Москвы (помещение класса С-) в собственное здание в Подмосковье (класса B+). Слух о скором переезде спровоцировал заявления со стороны некоторых сотрудников о готовности уйти из компании. Перед руководством компании стояла задача -- удержать ценных сотрудников и смягчить недовольство. Опрос сотрудников выявил их отношение к ситуации и позволил руководству компании сформировать приемлемый компенсационный пакет и даже позитивно повлиять на настроение коллектива.
Главные культурные рычаги
Наличие сильной корпоративной культуры -- мощный козырь в руках руководителей. Но если культура противится назревшим позитивным изменениям, задача руководства состоит в том, чтобы выяснить, что с этим делать. И тогда в ход идут всевозможные тренинги, целью которых может быть и командообразование, и развитие профессиональных навыков. В задачу любого тренинга может входить и формирование более эффективной обратной связи между топ-менеджментом и подчиненными.
Рассказывает тренер Татьяна Мужицкая: Кроме психологических рычагов у руководства нет никаких способов воздействия на корпоративную культуру. И самым эффективным инструментом влияния на сотрудников оказываются ритуалы. Примером чему могут служить самые древние образования -- церковь и армия. Для единения ритуалы необходимы, в компании это могут быть и такие обыденные вещи, как планерки и чаепития. Компания может разработать ритуал самостоятельно. Например, написать свой собственный гимн и петь его по утрам или во время корпоративных мероприятий. Такое совместное пение одновременно объединяет и обращает к ценностям компании, особенно если они заложены в текст. Другое дело, что подобные меры сплочения у нас сильно обесценились, поскольку очень напоминают пионерскую организацию. Но в западных компаниях они проходят на ура.
Однако никакие изменения не приживутся, если существующая корпоративная культура тормозит развитие компании. Поэтому к усилиям со стороны руководства, которое искренне желает изучить и изменить обстановку, в коллективе следует отнестись с пониманием. В противном случае руководство может прибегнуть и к такой форме влияния на обстановку, как увольнения.
ЕЛЕНА АЛЕЕВА
