Отвергать скидки в полном объеме нельзя
- 12 марта 2010 года 02:07
- Категория: Статьи
- Тематика: Интервью
- Комментарии: 0
Чем коалиционная программа предпочтительнее монобрэндовой? Как выбирать партнеров и зарабатывать на лояльности? Интервью с Зоей Таджевой, директором по маркетингу программы лояльности «Связной клуб».
Каковы цели и задачи программы «Связной клуб»?
Я бы обозначила основную цель нашей программы как создание знания о собственной клиентской базе. Может и звучит на первый взгляд метафизически, но это основополагающее, и все остальное отсюда вытекает.
Почему решили сами стать оператором программы лояльности, что не устраивало в существующих коалиционных программах?
История возникновения «Связной клуба» во многом сходна ситуации с созданием программы лояльности «Перекрестка». В 2005 году в «Связной» поступило предложение стать участником программы «Малина». Аналогичное предложение поступило и в «Перекресток». Оценив все плюсы и минусы участия в коалиционной программе, «Связной» решил отклонить данное предложение. Причина отказа очевидна - вступив в «Малину», мы бы стали донорами, так как обладали всеми ключевыми компетенциями, которые определяли успех программы: широчайшей дистрибуцией, самым профессиональным персоналом (тут не в обиду будет сказано «Перекрестку», но у нас компетенций больше - специфика индустрии), широко известным брэндом, репутацией как в деловых кругах, так и в восприятии потребителя, постоянной готовностью внедрять инновации. Был и еще один ключевой фактор, на рассмотрении которого я остановлюсь далее. Поэтому топ-менеджмент компании «Связной» принял решение создать собственную программу лояльности.
Почему программа сразу строилась как партнерская? Каковы принципы выбора партнеров? Когда вы остановитесь и решите, что партнеров вам хватает?
Успех любой программы лояльности с моей точки зрения определятся ответом на единственный вопрос: «Будете ли вы носить карту с собой всегда?». Прошлый год, который прошел под знаменем внедрения всеми розничными сетями собственных программ (порой бездумно, просто под веянием моды), вынуждал меня каждый день, читая пресс-релизы о запуске очередной программы, задавать себе вопрос - ну хоть кто-то у них считал или нет экономическую целесообразность внедрения собственной программы? Ну, если вы торгуете мебелью, строительными материалами или иными товарами с долгим периодом использования - зачем вам такая программа? Ведь это колоссальные расходы, как на начальном периоде, так и расходы операционного характера, окупятся ли они, если в следующий раз к вам в лучшем случае придут через год? К этому моменту карта будет утеряна дома (а зачем выделять ей место в бумажнике, если она не нужна на повседневной основе?), покупатель забудет, какие преференции она дает. Да и не факт, что когда клиент решит совершить следующую покупку в данной сети, он вспомнит, что когда-то ее получал. Но при этом компания уже понесла расходы: на выпуск карты и приветственный пакет, на внесение и сохранение анкетных данных и данных о транзакциях и вот возврат инвестиций она очевидно не получит.
Меня передергивает, когда я слышу, стоя в очереди в той или иной сети, на вопрос продавца «Есть ли у Вас карта?» ответ «Да, но она дома» - этакая игра, потребитель рассчитывает, что скидку или иную преференцию ему дадут без нее. Это страшнейшая дискредитация программы. Нам в этом отношении повезло - у нас были на тот момент платежи за услуги сотовой связи, которые несмотря ни на что продолжают совершать в «Связном». Хотя и появилось множество иных способов оплат за услуги сотовой связи, «Связной» оказался к этому готов - у нас есть широкий спектр услуг, за которые можно платить на регулярной основе: и это не только ЖКХ, междугородняя связь, но и широкий спектр финансовых услуг: в «Связном» теперь можно платить за любой кредит - не важно потребительский кредит, ипотека, можно также осуществить денежный перевод, вообще мы активно развиваем финансовые услуги. Соответственно выполняется главное условие - карта всегда находится в бумажнике и наша задача облегчается, нам нужно только сформировать единственную потребность - предъявлять ее при покупке.
Поэтому вопрос выбора партнеров идет от ответа на вопрос: «Какова доля, приходящаяся на партнера, в расходной части бюджета нашего участника программы?». Исходя из вышеизложенного, мы и выбираем партнеров - продовольственные сети, АЗС, общественное питание. Это не значит, что мы не работаем и с иными сетями - сотрудничество с каждой из них укрепляет наши позиции, но безусловно у нас есть набор начальных требований: мы не работаем с дискаунтерами, не сотрудничаем с производителями алкоголя и сигарет, правда с иными производителями работаем. Только в этом году нами реализовано несколько проектов с P&G (Gillette), LVMH (Givenchy, Loewe). Наши партнеры, как и «Связной», должны заботиться о репутации брэнда. Хотя у нас и высокая планка отбора, мы взамен можем тоже многое предложить - колоссальный опыт и знание клиентской базы, которой могут воспользоваться наши партнеры.
Вот после такой преамбулы я отвечу коротко:
- партнеры помогают достичь нашей цели - «карта в позиции top of wallet» (участник программы должен предъявлять как ковбой свой смит-вессон - от бедра),
- выбираем мы тех партнеров, которые занимают в соответствующих индустриях либо лидирующие позиции, либо имеют свою собственную целевую аудиторию, которая разделяет ценности данного брэнда,
- ни в коем случае не сталкиваем прямых партнеров - стараемся найти компромиссное решение.
Не уверена, что в течение ближайших 2 лет мы скажем - нам хватает партнеров. Причина банальна. Многие индустрии раздроблены - например, одежный сектор, где самая крупная розничная сеть не занимает и 1% рынка.
По-видимому, сегодня в мире бонусные карты уже окончательно доказали свое превосходство над скидочными. Так ли это? Еще осталось множество небольших и средних компаний, в которых до сих пор действуют скидочные программы, и они озабочены вопросом перехода на бонусы. Можете ли вы дать им какие то советы?
Не спешите с выводами - отвергать скидки в полном объеме нельзя. Например, та же английская программа Nectar отсылает своим держателям карт, которые не покупают с Sainsbury (сеть супермаркетов), набор купонов со скидками. Я задала на одной конференции вопрос представителю компании Nectar - как же так, концепция вашей программы основана на начислении бонусов, а не на представлении прямых скидок за покупки у партнеров. И получила ответ - а если я не могу вас завлечь в данную сеть бонусами, может мне стоит предложить вам иной бенефит - те же скидки? Или вот российский рынок парфюмерии и косметики - исторически там существовала скидочная программа лидера рынка «Л'Этуаль» - и безусловно, все тянулись за лидером. Предложить отказаться потребителю от скидки взамен на эфемерные бонусы за покупку косметики - это подобно убийству программы на взлете - есть историческая модель. Поэтому я не буду давать советов - а точнее дам один. Будьте искренне с самим собой, отвечая на вопросы: «Позволяет ли вам рентабельность бизнеса давать скидки?», «Какова доля клиентов, которых вы потеряете, если их отмените - потеряете ли вы в итоговой прибыли?» Если оба ответа положительные, то не стоит гнаться за модой - сохраните скидочную программу как базовую.
Сегодня много говорится о том, что потребительские сегменты становятся все более подвижными и ситуативными. Даже термин есть новый: fast moving consumer groups. Как вы это видите изнутри программы лояльности? Каковы ваши основные принципы сегментации?
Честно говоря, несмотря на наш опыт, мы еще не столь компетентны, как западные программы лояльности. Например, DunnHumby (это маркетинговое агентство, которое анализирует данные о покупках участников программы Tesco Clubcard) использует собственное ноу-хау - у них есть методика "rolling ball" - они оценивают потребительскую корзину по 30 параметрам - вы можете себе представить количество сегментов? Буквально на прошлой неделе один из соавторов данной программы Терри Хант сказал мне, что DunnHumby таким образом могут даже вычислить, что ребенок в данной семье учится в частной школе - хожу вот, думаю, как им это удается. Но если говорить о базовом инструменте для сегментации - то есть старый-добрый RFV: recency-frequency-monetary value.
Каким вы видите ближайшее будущее программ лояльности? Какие есть тренды?
Очевиден один тренд - консолидация рынка. Выживут те программы, чьи карты или иные идентификаторы будут всегда под рукой, соответственно будущее за программами лояльности, где есть регулярные транзакции - покупка продуктов, бензина, оплата регулярных платежей (той же сотовой связи). Ну и так как я оптимист - я вижу, что «Связной клуб» сохранит лидерство на рынке, так как оно основано на опыте и знаниях своей клиентской базы.
