Жизнь после брендинга
- 30 мая 2013 года 16:17
- Категория: Статьи
- Тематика: Компании
- Комментарии: 0
Многие клиенты брендинговых компаний полагают, что получив на руки бренд бук с разработанной стратегией и миссией бренда, можно расслабиться. Дальше все произойдет само собой. Об изменениях в компании узнают и сотрудники и потребители. Как бы ни так, после создания необходимых брендинговых разработок, компанию ждет самая сложная часть: внедрение. О том, как это происходит, рассказывают специалисты брендинговой компании Freedomart.
Вопреки тому, что создание бренда - нейминг, разработка фирменного стиля, стратегия и позиционирование и иные услуги брендинговых компаний стоят дорого, еще одной затратной частью является внедрение. Мнение о том, что брендинг - это такая волшебная палочка, с помощью которой можно зарабатывать миллионы, конечно, верен, но лишь отчасти. Успех брендинга во многом зависит от того, насколько правильно, своевременно и тщательно компания сообщит всем о том, какие изменения в ней происходят. Это могут быть не только персонал и потребители, но и потенциальные инвесторы, акционеры, представители власти, партнеры, конкуренты - локальные и зарубежные. "Более того, огромная разница построения процесса внедрения зависит от того, происходит ли оно в новой, созданной с нуля компании или гиганте, который работает на рынке десятки лет со штатом в несколько тысяч человек, - говорит генеральный директор брендинговой компании Freedomart Кирилл Халюта. - А также от тех целей, которые преследует компания".
Врачи тоже ходят к врачам
В брендинговую компанию, как правило, приходят по двум причинам - создать бренд с нуля (по сути, вместе с компанией) либо решить какую-то проблему в уже существующей фирме. Цели могут быть разными, и они всегда определяются индивидуально: вытеснить определенного конкурента, вывести новый бренд на рынок, расширить линейку продукции, правильно "убрать" старый бренд с рынка, заменив его на новый и не потеряв клиентов, поднять показатели прибыли и так далее.
Многие полагают, что никто лучше владельца бизнеса не знает свой бизнес. Это не совсем так. Существует и рутина, и профессиональное выгорание и ригидность взглядов даже на свой собственный бизнес. Так что диверсификация в плане управления очень полезна - психолог не может лечить сам себя, также как и хирург не может сам себе сделать операцию. Поэтому врачи тоже ходят к врачам, а компании приходят к консультантам. В рамках компании, бренда или торговой марки есть ряд проблем, которые могут решать сотрудник или наемный консультант.
К консультанту (в данном случае, брендинговой компании) в России принято приходить только в случае кризиса. Но и понимание кризиса тоже у всех разное. "На самом деле кризис - лучшее время для бизнеса. Можно избавиться от неэффективных сотрудников и набрать лучших и дешевле, можно скупить активы, - считает Кирилл Халюта. - Кризис - это любой переходный период в компании. Например, от штата в 2 человека к компании в 100 человек, выход на новые рынки, вывод новых марок". Безусловно, есть кризисы, вызванные действительно отрицательными явлениями: негативное изменение законодательства, политические и репутационные риски.
Плюсы независимых консультантов в том, что они видят компанию со стороны, они не съедены "корпоративной машиной", они не боятся критики собственника компании и могут дать оценку со стороны.
Выбрав компанию-подрядчика, руководитель или собственник должны понять, а что именно им нужно заказать и какие проблемы решить. От этого напрямую зависит успех внедрения решений.
Больше, не всегда лучше
Очень часто клиент хочет заказать все от стратегии до видеоролика, при этом работа почти всегда ведется с ограниченным бюджетом. Здесь очень важен баланс между предоставленными услугами и стоимостью их внедрения - лучше просчитать все заранее.
Нужно понимать, что если клиент заказал миссию, а получил от компании несколько слов, это вовсе не значит, что он получил мало. За формулировкой, например, миссии могут стоять месяцы маркетинговых исследований. Получив стратегию, миссию и позиционирование, описанные часто достаточно кратко, клиент должен понимать, что теперь это основополагающее направление для сквозного изменения в процессах компании. Для изменения качества продукта, обслуживания, общения между персоналом и с клиентом. Этим должны теперь заниматься маркетологи, специалисты по управлению изменениями, отдел персонала, связей с общественностью, служба контроля качества и многие другие.
Этапы внедрения в общем виде очень просты: это выбор методов, внедрение, получение обратной связи и корректировка.
Можно выделить 2 основных направления внедрения:
- Персонал (внутреннее)
- Потребители, акционеры, власти и пр (внешнее)
Способы информирования персонала об изменениях:
- Корпоративные СМИ и Интернет-порталы
- Стенды, листовки
- Внутренние конференции
- Обучение, корпоративные тренинги, корпоративные праздники
- Корпоративные фильмы, ролики, аудио и видео материалы
- Корпоративная почта
- Анкетирование и мониторинг персонала
- Выступления руководства, совещания, собрания
В отличие от персонала, потребителей нельзя заменить на новых. Поэтому необходимо заранее понимать, как вы будете доносить до них изменения и как получить обратную связь, чтобы понять, приняли ли ваши покупатели эти изменения.
Информирование потребителей об изменениях происходит с помощью маркетинговых инструментов, pr и рекламы.
- Рекламные кампании
- ATL и BTL акции
- PR-продвижение
- Трейд-маркетинг
- Дистрибуция
- Мерчендайзинг
- Изучение эффективности, получение обратной связи и корректировка
В любом случае и внешнее и внутреннее внедрение предполагает наличие сквозных изменений в компании. Что такое сквозные изменения?
"Когда компания определяет для себя ценность в том, чтобы беречь природу, это должно находить отражение во всем. В одежде персонала, еде, использовании канцелярских товаров, переработке отходов и так далее, - говорит Кирилл Халюта. - Иначе, это показные изменения, а не реальные".
Если одна из ценностей компании - здоровье, то директор никогда не купит для персонала дешевый и не эргономичный стул и совершенно неважно есть там логотип компании или нет. Многие считают, что внедрение бренда в компании - это нанесение логотипа на все, что можно. Это совершенно не так. Это изменение продукта и отношения к людям - это процесс, это время и вложения.
Клиент должен понимать, что если он внедряет какие-то изменения, то он должен отвечать за эти изменения. Это сродни тому, чтобы переодеть бомжа в дорогой костюм и ждать, что он станет другим человеком (кстати говоря, если немного подождать, то он действительно будет имитировать поведение, но это будет очень нестабильное поведение) С другой стороны, "интеллегентную" компанию видно сразу. Это прослеживается во всем, в том числе и в корпоративной культуре.
Один из самых серьезных факторов, которые могут повлиять на тяжесть процесса внедрения любых инноваций в компании - это корпоративная культура.
Стартапам проще
Корпоративная культура может быть стабильной или нестабильной, но она есть всегда. Даже если ею никто не занимается, и никто никогда специально ее не создавал. Корпоративная культура может стать для компании величайшим злом или величайшим благом. Если изначально построить корпоративную культуру правильно, то она начнет работать в положительном ключе. Стабильная корпоративная культура помогает достигать цели компании, увеличивает ее эффективность и производительность. То есть, даже если в такой коллектив и попадет случайно человек, который пришел просто "просиживать штаны", то коллектив его просто "съест", так же как он линчует и вора и взяточника. Корпоративная культура сродни организму, который сам себя охраняет от всего вредоносного.
"Корпоративная культура - это не то, что прописано в красивых буклетах, это культура поведения в компании, мораль, цели и ценности персонала, то что отличает эту компанию от многих других", - объясняет Кирилл Халюта. В Freedomart считают, что именно корпоративная культура может облегчить или наоборот усложнить внедрение бренда внутри компании.
Тут есть различные вариации: внедрение в стартапе, в давно существующей компании, компании с стабильной и нестабильной корпоративной культурой. Разные сочетания дадут разный эффект.
Если внедрение происходит в компании, создаваемой с нуля, то нужно все прописать в уставе и контролировать исполнение. Если же такой процесс запланирован в компании, которая давно работает на рынке, то нужен длительный переход. Поэтому первый вопрос, который задает грамотный специалист по брендингу - зачем вам это нужно и нужно ли вообще. Консультант должен доказать компании необходимость изменений, и если ее нет, убедить клиента в том, что ему это не нужно.
При внедрении в компании со стабильной корпоративной культурой новые идеи принимаются, но в исполнение идут поэтапно, оцениваются и воспринимаются по степени важности на данный момент.
"Нужно отдавать себе отчет, что в существующей компании, да еще с нестабильной корпоративной культурой, внедрить что-либо - это радикальные изменения - увольнение всей команды. Быстрые изменения возможны только через кризис, через жесткий диктат", - отмечает Кирилл Халюта.
Внедрить новые идеи в старой команде очень сложно. Они либо не принимают новое и эффективное, если корпоративная культура нестабильная, или стараются защитить свою среду и качество работы - если корпоративная культура стабильная.
Брендинговая компания может помочь определиться клиенту в приоритетах, проинструктировать топ-менеджмент, который сам потом выбранными способами будет доводить информацию до клиентов и персонала. А это уже задача очень широкого спектра специалистов: менеджеров по управлению изменениями, менеджеров по персоналу, продажам, маркетологов и так далее.
Статья подготовлена на основе материалов сайта freedomart.ru.
